מנכ"ל Airbnb בריאן צ'סקי סיפר בראיון על התמודדות הארגון עם משבר הקורונה. הארגון, שעבר טלטלה גדולה, הקפאת הזמנות ופיטורי אלפי עובדים, עבר ממצב משברי לניצול ההזדמנות העסקית בעולם פוסט המגיפה בו ארגונים שינו את מודל ההעסקה שלהם ואפשרו עבודה מרחוק מכל מקום בעולם. המאמר מעניין בפני עצמו ,אך המשפט שתפס אותי במיוחד הוא דווקא הציטוט הבא:
“Optimism is the most important criteria because the psychology of a leader often becomes the psychology of an organization "
מובן שהאופטימיות והגישה החיובית היא ברכה ונכס מנהיגותי, בייחוד בזמנים משבריים כמו שמתאר צ'סקי. מאידך, פסימיות עלולה ליצור מעגל שלילי של נבואה המגשימה את עצמה. בדיוק כמו שצ'סקי מתאר:
"If you think you’re doomed, you probably are”
אך האם אופטימיות היא קריטריון כ"כ משמעותי במנהיגות?
לא חסרות דוגמאות בהיסטוריה הניהולית המספרות על המחיר של טיפוח גישה אופטימית ללא גיבוי של תוכנית תפעולית וטקטית.
כשנשאל דניאל כהנמן האם אפשר להתגבר על אופטימיות מופרזת באמצעות הכשרה תשובתו הייתה: "אינני אופטימי."
לשם כך, ארצה להתייחס למספר גורמים המהווים בעיני עדות מקדימה לאופטימיות יתר שניתן לזהות, לפני שזו תהפוך מברכה לקללה:
ידע מספק לקבלת החלטות
באופן אירוני, הסממן המובהק להיעדר ידע מספק לקבלת החלטות אפקטיבית הוא "הידיעה" הפנימית שהכל ברור וידוע. תחושת הידע הפנימי, שאימה מגובה בעובדות, יוצרת מצב של חוסר אפשרות להתייחס באופן מעמיק לבעיות וקשיים ולעצב התנהלות מיטבית. הידע מדורג כאחד המשאבים החשובים ביותר לארגון והעברתו הפכה לתהליך מרכזי ומשמעותי בהצלחת ארגונים. התמודדות עםחוסר ידע מצריך השקעת מאמצים רבים באינטראקציות הדורשות הקשבה, שאילת שאלות, וזיהוי תחומי אי הוודאות המרכזיים עימם יש להתמודד.
פגישות לשיתוף ידע, ניתוח נתונים והערכת סיכונים אינן מטרה בפני עצמה אלא אמצעי לצמצום החלטות שגויות בנוגע לשווקים, לקוחות, מתחרים, וכן לחולשות ויתרונות של הארגון. הן מהוות תנאי חיוני לכל קבלת החלטה קריטית לגורלו של הארגון. בהקשר זה מעניין לצטט את פיטר דרוקר:
“Most business failures are not the result of things being done poorly. Businesses fail most often because the assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality"
קיום תכנית עבודה תפעולית
תכנית התפעול והטקטיקה עוסקת כל כולה בשאלה מה אנחנו מתכוונים לעשות עם המידע שצברנו ואיך נעשה זאת על מנת להשיג תוצאות. שלב נוסף בתכנון הוא לגבש יעדים ולבדוק האם הם ניתנים להשגה במסגרת המשאבים הקיימים. היעדים מאפשרים מסגרת לביטוי היכולת של העובדים להשפיע על המצב.
הכנת תכנית תפעולית כזו היא תהליך חשיבתי ארוך ומייגע – צריך לחשוב על היעדים, לגבש דעות לגבי הזמן והמשאבים הדרושים להשגתם. היעדר תהליך כזה הוא סממן של הטיית האופטימיות, לארגון שלא פועל כמי שמחשיב כישלון כמשהו שעלול לקרות לו.
היעדר סבלנות לביקורת
לעיתים מנהיגים מתחפרים כ"כ עמוק באמונת ההצלחה שלהם, תוך ביטול כל מציאות המערערת ונוגדת את אמונם. כן, אף אחד לא מעוניין לשמוע הערות ציניות. אולם תגובה רגשית חזקה עשויה להצביע על הפעלת מנגנוני הגנה הגורמים לכל ביקורת להיתפס כאיום.
סממן נוסף בא לידי ביטוי בסלידה מפגישות המייצרות סוג של אינטרקציה. כן, יש הרבה ישיבות לא יעילות בהן הזמן מתבזבז לריק. אולם לעיתים הסלידה מעידה על קושי לגבש כיוון אסטרטגי, להציג נתונים מורכבים, פחד לשמוע ביקורת וחשש להיתפס לא מוכנים עם פתרונות. הרבה פעמים מנהיגים כאלה מודעים היטב לפערים בין הרצוי למצוי אך חוששים לדבר עליהם שמא הדבר יוציא לאנשים את הרוח מהמפרשים. אין פלא שדווקא הימנעות זו מגבירה את החשש והספק, ומשרה חוויה מיותרת של "ניתוק מהמציאות" ומבוי סתום.
נסכם ונאמר – בעוד אופטימיות היא תכונה מנהיגותית הכרחית, אופטימיות לא מבוססת יכולה להביא לכישלונות כואבים. לכן מנהלים ומנהיגים חייבים להיות ערים לאפשרות זאת, ואנו כנשות ואנשי משאבי אנוש יכולים לעזור להם ע״י שיקוף נאמן של מה שמתרחש בארגון. דרך פעולה כזו יכולה להביא את הארגון למקום הנכון של ״אופטימיות זהירה״.