ניהול תהליך הערכת ביצועי עובדים ומשוב בארגון הוא אחד מתהליכי הליבה המסורתיים בהובלת מחלקת משאבי האנוש. יש לארגון ולעומדים בראשו עניין רב לגבי מידת העמידה של העובדים ביעדים העסקיים ובמדדים הרכים הנגזרים מתפיסת הניהול והתרבות של הארגון.
ניסיתי להבין מדוע התהליך הפנים ארגוני הזה, על אף מרכזיותו, עטוף בעמימות ואינו מכיל את האנרגיות השמורות לתהליכים הפונים ל"מכירת" הארגון כלפיי חוץ (כגון גיוס, מיתוג מעסיק וכיו"ב) . תהליך שמרכיביו החשובים כמו שיח על יחסו של העובד לעבודתו והתקדמותו בה, מושגים במאמץ רב והשקעה רבה, נוכחים אך לא מספיק.
אנסה להציע כמה השערות ראשוניות דרך מספר סוגיות ניהוליות של שליטה, כוח, תגמול ושיתוף עובדים:
*שליטה וכוח*. השיח בעניין הערכת ביצועי העובדים ממוקם ככלי של ניהול ובקרה ארגונית. תהליך גיבוש היעדים המבטאים את צרכיו העסקיים של הארגון הוא תהליך דינאמי ומשתנה שבא לידי ביטוי ביומיום בעבודה הניהולית השוטפת של תכנון בקרה ומשוב . לעיתים רבות נוצר מצב אבסורדי שבו השיח של ההערכה ומשוב אינו מממש את אחד העקרונות שלשמם הוא נוצר – שליטה וסידור של העבודה בארגון. הפער שנוצר בין קצב השינויים למול עדכון התהליך ותחזוקתו השוטפת מעלה ספקות לגבי יעילותו של התהליך וחותר תחת מטרותיו המוצהרות.
*תגמול – שכר ותנאים נלווים*. העובד נכנס לשיחה הערכת ביצועים ומשוב עם ציפייה לבואו של ה"ציון הטוב" המסכם. למרות חשיבותו הידועה של פרמטר השכר והתנאים הנלווים עבור העובדים, כל התהליכים שמתקיימים מרגע מסירת ההערכה לעובד נמצאים מאחורי הקלעים הארגוני. בהרבה ארגונים העקרונות לפיהם נקבעת מדיניות התגמול אינם משוקפים מה שתורם לרמות ההדחקה וההכחשה של כל המשתתפים בנוגע למידת יכולתם להשפיע. בנוסף, בשנים האחרונות התפתחה גישה הקוראת תיגר על העיקרון המקובל שלפיו ניתן להגביר את התפוקה והיעילות על ידי הצמדת הקידום והשכר לרמת הביצועים וההישגים של העובד. כך בהרבה ארגונים הופרדו שיחות ההערכה משיחות השכר, זאת למרות שבשני המקרים השיח נסוב ומונע מאותם שיקולים בדיוק- מידת הפרופסיונליות של העובד ומידת הקירבה שלו לרוח הארגון או לבא כוחו – המנהל הישיר.
מורכבות סוגיית התגמול בארגונים בהם נהוג לתת ציון מסכם על סקאלה ברורה מתקיימת באותה מידה ממש של ארגונים בהם אין נוהג למתן ציון מסכם. בשני המקרים מהדהדות שאלות
הנוגעות למידת ההשפעה של הציון או העדרו על מידת המוטיבציה של העובד. במקרים של התפלגות כפויה בולטת תחושה של חוסר הוגנות במתן הציון שכן כל ילד יודע שהעוגה לא מספיקה לכולם. לעומת זאת, בארגונים בהם לא נהוג לתת ציון מסכם ומוגמר נשאלת השאלה בידי מי נשאר הכוח להחליט החלטות? כיצד יוכל העובד להתקדם אם אינו יודע את מיקומו? אפשר לסכם, כי במקרים שאין סרגל ברור לרוב מתגבש סרגל ארגוני דמיוני המקפל בתוכו נרטיבים ארגוניים פורמליים ובלתי פורמליים של איך מעריכים "פה" אנשים.
*שיתוף עובדים ומנהלים*. כמו בכל תהליך ארגוני ובפרט בתהליך של הערכת ביצועי עובדים ומשוב, עולה סוגיית השותפים בתהליך. לשותפים יש תפקיד חשוב בגיבוש ועיצוב תהליך ההערכה והשלכותיו. נשאלת השאלה עד כמה תהליך הערכה ומשוב מזמן למנהל הזדמנות להיות שותף של התהליך או רק מעמד של מוציא לפועל. כך למשל, חשיפה ישירה לדרישות של עובדים למענה בנושאים של ניהול שבהם, לעיתים, למנהל הישיר אין מנדט לקבל החלטה לגביהם (כגון קידום או העלאת שכר) מייצר סיטואציה של המנהל כגורם מתווך שאינו שותף אסטרטגי לשיקולים המערכתיים השמורים, בדרך כלל, לדרג הניהולי הבכיר ביותר בארגון. כך מוצא את עצמו המנהל הישיר עומד בתווך שבין הציפייה הקיימת לקיום שיחת משוב מעצימה ואפקטיבית למול השיקולים המערכתיים ה'מושכים בחוטים' להם הוא חשוף באופן מוגבל.
לסיכום, אם ננסה "לפזר את האבק" מעל התהליך נמצא כי תהליך הערכת ביצועי עובדים ומשוב הינו אחד התהליכים המשמעותיים שדרכו באות לידי ביטוי סוגיות ליבה ארגוניות הדורשות הנהגה וניהול של הפורמלי והבלתי פורמלי.