על קורונה, הון אנושי וחדשנות ארגונית

במציאות הארגונית שלאחר הקורונה ארגונים יידרשו להמציא את עצמם מחדש בכדי לאפשר את קיומם למול אתגרי המציאות המשתנה.
תקופת הקורונה נתנה לנו הזדמנות חד פעמית לחוות מה זה ארגון מינוס ההון האנושי הפועל בתוכו. אמנם ארגונים רבים המשיכו להפעיל את מנגנוני הליבה שלהם במידה כזו או אחרת, אבל ארגונים רבים אחרים קפאו על מקומם והתנסו בעל כורחם בתפיסה ארגונית קצת אחרת לגבי המשאבים העיקריים של הארגון.
במאמר זה, אתייחס למשאב ההון האנושי, כמרכזי בהשפעתו על יתר המשאבים האחרים: הערך המוסף העסקי בזירה בה פועל הארגון, הידע הארגוני והחוסן הפיננסי.
דמיינו רגע דיסטופיה של מגיפה עולמית בעקבותיה ארגון מסויים נאלץ לאבד 80 אחוז ממשאב ההון האנושי שלו. מה נותר למעשה בארגון? התשובה היא הידע. בעולם תיאורטי שבו הארגון נשאר נטול עובדים כל מה שנותר מהארגון הוא הידע, הגלוי והסמוי, שהצטבר בו עם השנים.הידע הזה מבוסס על תהליכים עסקיים, תרבות ארגונית, תשתיות אנושיות של בעלי תפקידים ומבנים . כל אלה ביחד יוצרים יסודות ארגוניים ייחודיים המעצבים את הזהות הארגונית המסוימת.אותו ארגון תיאורטי היה מחזיק מעמד רק עד גבול מסויים; כי אלה החיבורים בין האנשים, שמייצרים את הידע; וידע חדש זה כמו חמצן לארגון.
בהנחה שקיים קשר בין זרימת המידע בארגון לייצור ידע חדש, נטען כי המפתח לחדשנות ארגונית טמון ביצירת אקלים של דיאלוג ארגוני פנימי שוטף בין ממשקים (Burt, Ronald S, Social Capita-Theory and Researc)
ניתן להניח כי בארגונים בהם התנהלה עבודה מרחוק עדיין נוצר ידע, אבל בעצימות מוגבלת.
זמן הקורונה, במקרה הטוב, תפס אותנו עובדים מהבית, לרוב בכדי לייצר את אותה תפוקה הכרחית נדרשת מתוקף העיסוק המרכזי שלנו. בעקבות זאת, מידת ההזדמנויות ליצירת ידע ארגוני חדש פחתה. הודות לכך, ניתן לשער כי המתח הקבוע הקיים בין קבוצות משיקות בארגון- עובדים ומנהלים התכנסו בקבוצת המשימה שלהם ופחות ופחות ביחסים אותם הם מנהלים מחוץ לצוות או ליחידה הניהולית.
מבחינת ההנהגה הארגונית, באופן הטבעי לניהול משבר בסדר גודל כזה, התהוותה מנהיגות Top down-קו ניהולי דומיננטי המכתיב מלמעלה מדיניות צפויה. אולם, החדשנות מחייבת התנהלות Bottom up, כזו המטפחת מרחב של שיח ארגוני שאינו נתון להיררכיה מבנית מסויימת; מנהיגות המאפשרת התבוננות מקצועית נטולת פניות לקידום הארגון לפעולות חדשות המאפשרות דרכי פעולה יצירתיות.
הקורונה משכה את השטיח מתחת לרגלי התשתית הבסיסית שמאפשרת לחדשנות לצמוח בארגון. ארגונים רבים נאלצו להתמודד עם בעיות אופרטיביות חדשות ונדרשו לפתח מנגנונים חדשים כדי להניע את הליבה של הארגון.
אמנם ההשלכות של אותם מנגנונים עוד עשויות להתבטא באופנים חיוביים של גמישות לעבודה מהבית, או ונראטיב ארגוני מעורר השראה של 'איך יצאנו מהמשבר הגדול של שנת 2020' , בד בבד חשוב ליזום בחינה מחודשת של התשתיות הקיימות בארגון לקידום חדשנות ארגונית המבוססת על קשרים חברתיים קרובים ושיח שיתופי.

כדי לעודד חדשנות ניתן לאמץ כמה עקרונות מוצלחים שעובדים (מניסיון אישי):
שיתוף במטרות הארגוניות והאתגרים על הפרק.
ניהול ישיר המעניק השראה וחיזוק, מקום לביטוי אישי ומקצועי.
הזמנה לערוצי שיח רוחביים, כגון: גילדות מקצועיות, למידת עמיתים, קבוצות חשיבה אד-הוק ופורומים.
שיתוף העובדים בתהליכים עסקיים.
עידוד למידה מהתנסויות – זיהוי דפוסים ומגמות להשגת יתרון תחרותי.
מנגנון פנימי המאפשר למידה משותפת של ותיקים לחדשים.

כל אלה דורשים תשומות ניהוליות לא מבוטלות, לכן בחירה ויישום של עקרון אחד בתור התחלה מהווה שריקת פתיחה משמעותית.