איך נמנעים מיצירת ״איים ארגוניים״

המשבר העולמי והשינוי הדרמטי בתנאי החיים אליהם הורגלה האנושות עד כה, מביא עובדים רבים לחשוב יותר מתמיד על משמעות העבודה בחיינו.

הנורמלי החדש של עולם העבודה מנסח מציאות חדשה של חיבור לזולת, המשאלה שלנו להיות משמעותיים בעבודה מאותגרת במציאות של ריחוק והימנעות ממגע חברתי שאינו הכרחי. העבודה היא כבר לא מקום אליו מגיעים והגבול המקיף את העובדים ומקנה להם ביטחון מתערער.

למול הקורונה הרבה ארגונים נוקטים בצעדי מגננה טבעים – מכווצים פעילויות או מקפיאים פרויקטים על מנת לשרוד כמה רבעונים קדימה. כתוצאה מכך חלק מהגיוסים מוקפאים מה שמביא לתחושת חסר במיומנויות והידע הארגוניים. בהרבה ארגונים מתבצעות התאמות תקציביות הכרוכות בשינוי תפקידים ובלחץ מוגבר על התייעלות- כל אלה עלולים להביא להתפתחות של דינאמיקה פנים ארגונית של מאבק תחרותי-הישרדותי, לפיה הצלחתו של חלק אחד מהארגון עלולה להיתפס כבאה על חשבון חלק אחר.

הלך הרוח הזה משפיע על עבודת הצוות בארגון ויוצר את תופעת הסיילו (Organizational Silos), הגורמת לכל יחידה בארגון לתפקד בנפרד ולהימנע משיתוף פעולה עם יחידות אחרות הנתפסות כמתחרות על המשאבים המצומצים. התוצאה ברמת היחיד היא התכנסות באינטרסים האישיים שלו והימנעות מנטילת סיכונים מיותרים (ראו פוסט קודם בנושא חדשנות ארגונית בעידן הקורונה).

ברמה הבין מחלקתית ההתכנסות מובילה ליצירת גבול גבוהה יותר עם כל מי שמחוץ לגבול הקבוצה. נדרש מאמץ גדול יותר לפגישות ועבודה משותפת, השיח בין הקבוצות מצטמצם ונוצר מרחק מהמטרה הארגונית הגדולה. כתוצאה מכך עלולים להתפתח יחסים של חוסר אמון בין בעלי תפקידים שונים: כל אחד חושד בחברו, שמא אותו חבר פועל נגדו במסגרת מאבק ההישרדות שלו.

אז מה ניתן לעשות בנידון? בפוסט זה אתייחס להתערבות מערכתית אינטגרטיבית שיכולה לתרום לביסוס שיתופי הפעולה בארגון החיוניים כל כך לתפקוד הארגון ולהשגת מטרותיו.

אחד המושגים השימושיים ביותר להבנת הארגון הוא הרעיון של ארגון כמערכת. מערכת שמורכבת ממערכות שמורכבות מתת מערכות המתפקדות כיחידה אחת למען מימוש המטרה הארגונית. מערכת שכל רכיביה קשורים זה לזה ומתפקדים כיחידה אחת סינרגטית למען מימוש הייעוד של הארגון. על מנת לפעול באפקטיביות וביעילות המערכת זקוקה למטרה ופועלת בהתאם להשגת מטרות הארגון בכל רגע נתון.

דרך עדשה זו אנו מתייחסים לארגון כמכלול המתקיים בתוך הקשר, מתוך הנחת מוצא שרוב הבעיות הארגוניות הן לא אישיות אלא מערכתיות. התבוננות בנסיבות וקשרי הגומלין בין היחידות מתוך התייחסות עניינית חשובה במיוחד בימים אלה שבהם ארגונים רבים החווים מאבק הישרדותי ועלולים להיסחף למחול שדים שבו כל מחלקה מטילה את האחריות למצב על מחלקה אחרת, או לעיסוק בבעיות שפתרונן לא מועיל לאף אחד בכלל ולא מועיל לארגון כמערכת בפרט.

התייחסות לארגון כמכלול מכניסה אלמנטים של סדר וודאות במציאות סוערת ומלכדת את הקשרים בין המרכיבים השונים של המערכת. פעולות לחיזוק האינטגרציה במערכת יבואו לידי ביטוי במגוון תהליכים ארגוניים, לדוגמה:

•שיתוף האסטרטגיה הארגונית ליצירת תחושת דחיפות בהשגת המטרות

•ארגון הצוותים סביב יוזמות ומשימות הדורשות שיתוף פעולה של אנשים ממחלקות שונות בארגון

•יצירת תלות של אחד בשני בהשגת היעדים -הגדרת יעדים משותפים המחייבים שיתוף פעולה בין צוותים מיחידות שונות.

•מינוי אנשי המפתח של הארגון כמובילים של פרויקטים רוחביים שתורמים ליצירתיות ואפקטיביות בתהליכי עבודה

•צוותי עבודה הטרוגניים העובדים על תרחישים עתידיים אפשריים

•מתן אחריות משותפת למחלקות שונות

•הקצאת זמן ארגוני לנושא בהתכנסויות של עובדים מצוותים שונים

כל אלו הן דוגמאות, על קצה המזלג, לפעולות פנים ארגוניות המקדמות אינטגרציה וסינכרוניזציה של הארגון כמערכת. כזו הנכונה להתמודדות עם המציאות החיצונית המאתגרת.

מחפשים שותפה להובלת תהליכי פיתוח אינטגרטיביים המתאימים למציאות הארגונים שלכם? מוזמנים לשוחח איתי.